7億保費收入帶來23萬維修客戶,費改新政加速區域連鎖轉型

已于9月19日正式施行的車險綜合改革終于塵埃落定,對它的種種解讀也在第一時間得到了驗證。

簡單來說,對于車主來說,第三方費用下降了,車損險看似更有保障,但實際成本卻在增加。對于渠道來說,存在高保、低手續費退貨的趨勢,那么維修店應該如何實現禮包和車險的捆綁銷售呢?如果維修店繼續給車主現金以防止客戶流失,他們會償還嗎?

云南快馬汽車服務集團的創始人鄭旭偉對此表示,車險作為金融產品中相對標準化的產品,改革或許會牽動保險公司、修理廠部分利益,但也是在培育更公平的競爭環境。

作為一家以服務保險客戶起家的綜合性連鎖修理廠,鄭旭偉在接受AC汽車采訪時表示,快馬汽車在云南昆明地區的年銷售額可超7億元,為23萬車主提供保險及延伸服務。

鄭旭偉認為,快馬汽車體量越大,越有可能抵消此次費改帶來的沖擊。

“我們估計昆明車險總價在200億元左右,費改后可能會降到150億元??偨痤~的下降意味著快馬汽車需要更加努力才能達到預期的效果?!比欢?,從另一個角度來看,收費改革讓大家似乎站在了統一的起跑線上,但實際上車主不僅對所呈現的附加服務感興趣,更關注實際保費多,有能力的維修店更容易脫穎而出?!?/p>

01、車后與車險跨界合作

在2017年之前,鄭旭偉經營一家汽修門店,從業多年的他很敏感,意識到保有量日趨增長的汽車后市場,車險作為其中重要一環充滿“商機”。

彼時,電銷車險以其“便捷、省錢、高效”的優勢,獲得車主們的廣泛認可。但在為客戶提供一系列售后服務方面,電銷顯得心有余而力不足。

于是,鄭旭偉果斷引入從事電銷車險股東,共同成立快馬汽車品牌,為現有的車險客戶提供洗美、保養、維修和鈑噴等服務。

鄭旭偉表示,雙方以一種最簡單的方式進行合作,一方面補足了電銷車險的短板,另一方面也為修理廠帶來大量的優質客戶。

據介紹,當時第一家快馬汽車開業,占地3000平方米。以800萬元車險銷售額計算,帶來1000名客戶,改成門店后,營業額增加10萬-20萬;次月迅速攀升至60萬-70萬,第三個月達到90-110萬。隨著車險業務的同步增長,門店營業額最高達到140萬。

由于目標客戶群體精準,快馬汽車陸續在昆明東南西北四個方向新開業的多家修理廠,60%并不在主干道上,“一是租金貴,二是位置不好找?!?/p>

優點是面積夠大??祚R汽車目前擁有18家直營和5家特許維修店,面積從1500平方米到10000平方米不等,其中停車面積更是達到5000平方米,總面積超過85000平方米。

相反,隨著門店越來越小,社區門店正在成為一種趨勢??祚R汽車店的服務項目類似,比如汽車、保險銷售,還有美容、保養、維修、鈑金噴涂等服務,但并未獲得更廣泛的服務半徑。為什么不考慮“1+N”模型?

鄭旭偉認為,修理廠周圍3-5公里的概念不夠準確。以昆明200萬車主計算,直徑30公里的區域只有3個,也就是說每公里覆蓋的客戶約7000人。 “如果能在周邊一公里范圍內實現70%的客戶滲透率,足以支撐一家維修店?!?/p>

對于快馬汽車來說,前期的快速擴張并不在意地處偏遠,但實際上或多或少產生了一定的影響。尤其是未來,快馬汽車計劃將重點放在昆明市區,要改變以往的策略,在主要交通線路開店。

一方面,作為綜合門店的補充,城區門店將成立洗美品牌“龜丞相”,以店中店洗美項目服務修理廠客戶;又可以作為保險贈送的服務,形成引流效果。

另一方面,由于環保政策的限制,城市門店將降低保險帶來的客流量比例,同時改變維修店的業務比例,從最初的噴漆維修業務的9:1改為三個月后。 8:2,再到現在的6:4,逐步擴大維修份額。

這樣做的好處有二,一是要減少修理廠在環保方面的成本支出(總計每月8-15萬),二是提高工位的利用率。

在鄭旭偉看來,快馬的轉型也表明,后車與保險銷售跨界合作的機會越來越?。阂环矫?,保險公司積極擁抱互聯網,使得網銷保險業務成為可能。競爭激烈;擴大的車后需求被大賣場瓜分,無利可圖。

02、費改加速門店轉型

快馬汽車由鄭旭偉和另外兩名負責保險銷售的股東共同成立。鄭旭偉負責門店運營管理,另外兩人負責一共700人的電銷團隊。 2020年車險月均銷售額為5000萬和1200-1600萬,年銷售額超過7億。

“7億元的保費可以帶來23萬客流量,按照每位顧客每年3次到店消費次數,可以帶來69萬店內購買?!边@帶來了可觀的增長。從產值來看,快馬汽車成立時的產值約為900萬。

鄭旭偉看到快馬汽車四年來產值高速增長,原因在于與保險銷售深度綁定,高度依賴通過保險推送的流量。

“我們算了一筆賬,以快馬汽車600臺的日進店量,要消化69萬次的龐大流量,未來3年內至少還要再開50家門店?!?/p>

用鄭旭偉的話說,在保流量的源源不斷的供給中,快馬汽車以目前的服務能力,在為現有客戶提供優質服務方面已經立于不敗之地。但他還是擔心單通道引流方式會成為未來快馬汽車的軟肋。

9月19日的費改新政如約而至,壓縮了昆明整個市場的保險份額,預計保費總收入將從200億元下降到150億元。

鄭旭偉認為,“車險保費改革新政策意味著我們過去100單的保費收入,現在可能需要130單才能完成。好在市場份額的減少對增長沒有太大影響?!?”

如何去搶?

鄭旭偉表示,快馬汽車接下來在提升客戶服務體驗的同時,會將“引流”作為發展的重中之重。

一是偏向洗美保養業務。一方面,“桂總理”美容洗護品牌成立。目前自有洗車店8家,外包26家,快速覆蓋更廣的服務區域;另一方面,開設第一家社區店,以洗護為主,擴大服務半徑,深入客戶群體。

據介紹,洗車門店主要滿足客戶需求為主,為保證服務品質,外包價格在27元左右;社區店標配3個洗車工位,4個保養工位,開業三個月,營業額就達到30萬。

“相對來說,昆明維修店成本的主要部分是人工。但是,我們通過越來越多的流入流量來提升服務能力,然后引入更多的流量,在前后端形成良性循環。因為只要店鋪過了盈虧平衡點,多余的增量就是利潤,快馬暫時賠錢也是可以接受的?!?/p>

第二,拓寬引流渠道。如外拓營銷、地推、客戶轉介紹、自然進店、異業合作以及保險銷售等,并加大對前端的保險銷售、外拓團隊和地推人員投入。

在引流方案上,贈送項目實時變動,如保留洗車和保養兩個剛需項目,而對四輪定位、空調清洗、霧化消毒和貼膜等進行隨機組合,滿足客戶需求。

“多渠道引流,快馬汽車才能做成有利潤的修理廠?!?/p>

03、五大板塊構建競爭力

正如所說,快馬汽車的保險客戶主要以昆明市場為主,當客戶流出外地需要服務時,快馬汽車也可以快速響應。

目前,快馬18家直營修理廠全部開在昆明,每個地級市發展一家加盟店??祚R在加盟店占股70%。

鄭旭偉坦言,創業不是簡單的加減法,在快速拓店的過程中,還需要注重門店的運營和管理。

“快馬汽車的主體結構分為5大板塊,有保險銷售、修理廠、洗車品牌、本地車小程序和培訓學校,構成整個品牌運營系統?!?/p>

據鄭旭偉介紹,本地車小程序是由快馬汽車研發的車主服務平臺,保險銷售贈送給客戶的各項服務,都在“本地車”上以電子券的形式發放,客戶到店后核銷二維碼即可。

“本地車需要通過一定流程進行深度綁定,我們認為客戶在付出了沉沒成本后,才不會輕易拋棄該程序?!?/p>

事實上,國產車是在2020年1月推出的,預計年底累計用戶將達到13萬+,2021年達到20萬+,3年達到30萬+。截至目前,保險禮品服務的轉化率在40%左右,但鄭旭偉對這個數據并不滿意,“在繼續留住客流量的同時,我們還有很大的轉化率提升空間?!?/p>

培訓學校主要為快馬汽車員工培訓輸出,旨在定位員工崗位職責和提高個人能力。后期將對外開放,為其他修理廠進行有償培訓,從而實現獨立盈利。

鄭旭偉認為,員工管理并不止于培訓,還有最重要的兩方面——薪資待遇和晉升通道。

其中,快馬汽車采用底薪+提成的方式,實行按勞分配;同時,提供一定晉升通道,對優秀員工按照門店原始股出資比例進行股權分配。

“盡管我們在不斷優化員工福利,但人才緊缺依舊是修理廠面臨的最大難題。對快馬汽車來說,更缺懂鈑噴業務的大店店長?!?/p>

另外,由于鈑噴和保養業務體量足夠大,快馬汽車在油漆和機油產品上,具備正規的渠道資質,既可以保證產品品質,也能為加盟店賦能。

鄭旭偉表示,除在新康眾、開思等平臺采購外,也與當地及省外汽配經銷商合作,每月采購額約在300萬左右,后期根據發展需要會考慮自建供應鏈體系。

基于此,快馬汽車以保險銷售為流量導向、在修理廠進行轉化留存,一則形成優質服務能力,二則打造品牌屬性,從而覆蓋范圍更廣、更為密集的終端車主,不斷提升市場份額。

面對回避不了的電商連鎖競爭,鄭旭偉認為,昆明百億級汽修市場,各有各的神通廣大,無論誰來都不可能一口吞下。

“或許,汽車后市場也到了在競爭中合作雙贏的時候?!?/p>